■□■　オンラインで開講！　■□■
〇　組織をワンチームにして動かすマネジメントを身につける！
〇  組織マネジメントに取組む 真剣勝負の３ヵ月

管理職・リーダー養成研修（オンラインセミナー）
～目標に向けて組織を一丸にして動かすリーダーを養成する～
「知る」から「できる」へ
マネジメントの原理原則を「研修」「実践」「個別指導」で確実に身につける
少人数型のアクションラーニング型の研修です。

ドラッカーは、「マネジメントは知ることではなく、行うことである」と表現しました。
マネジメントは実技です。
行うことにより初めて発揮可能な能力となります。
マネジメントの原理原則を「理論」と「事例」でしっかり学び、職場の現実の問題に対処し取り組む3か月。
これまで多くの企業で実施されてきた実績のあるプログラムを公開講座で開催します！

〇管理職としての教育を体系的に行えていない
〇管理職研修は行いたいが、毎年、社内で実施することが難しい
〇管理職として他業種交流も図り視野を広めてもらいたい

そのような要望を受けて　公開研修開催の運びとなりました。
また、研修公開を機に、遠方の方も参加いただきやすいようにＷＥＢ講座として新たに構成いたしました。
少人数型研修で、リーダーの性質に応じた指導も行えます。
確実に管理職、リーダーとしてレベルアップできる研修です。
御社の将来を担う人財の育成に是非ご活用ください。

研修の特徴

マネジメントを効率的、効果的に習得する６か月です。

●「知る」

マネジメントで意識すべき　重要かつ基本的なポイントを図解と豊富な具体事例とでわかりやすく指導します。
マネジメント実践の基礎固めを行います。

●「考える」

アセスメントシートを活用し、現在の職場の状況を振返ります。
グループ討議を通じ、できていること、できていないことを考え、職場の課題を明確にしていきます。

●「やってみる」

スタート研修での考えた課題の中で、自分が実際に職場で取組むべき役割を検討し、
研修後の職場での実践につなげます。
アセスメント→課題の抽出→目標設定→PDCA実行→振返り　の実践のプロセスを個別指導を行うことで、
マネジメント力を体験的に修得します。

プログラムの全体構造

研修期間：６ヵ月

最初と最後に研修を実施。研修後、取組み課題を目標面談で設定し、その後3か月課題に取り組みます。
取組みの進捗は月1回の面談でフォロー。個別指導を実施します。

①スタート研修
動画学習（配信）+ＷＥＢ研修（半日）　

動画学習 (講義の映像を見る+ワークシート記入)
２０２４年10月28日（月）配信スタート
WEB研修の1か月前頃から講義の映像をオンラインで提供。
各自の都合のよい時間・場所で視聴し、ワークシートを作成。

ＷＥＢ研修 　　２０２４年１２月５日（木）１０時～１８時
WEB会議システムで、講師の指導の下、グループ討議などを通じて、
課題を洗い出し、職場で実践する目標を設定。

マネジメントの原理原則を学びます。

講義で「知る」、演習・グループ討議で「考える」を行います。
研修の最後には、職場で実践するための目標を設定します。

②目標面談
個別指導（Zoom）　４０分

･面談予定日： ２０２４年１２月１６日（月）・１７日（火）
※個別の実施時間帯は、受講生と相談して調整いたします。

講師と４０分の面談を実施、３ヵ月の間取り組む課題を設定します。
③推進面談 (2回)
個別指導（Zoom）　４０分×２回

面談予定：１回目 ２０２５年２月５日（水）・６日（木）
2回目 ３月１３日（木）・１４日（金)
※個別の実施時間帯は、受講生と相談して調整いたします。

目標設定後、１か月後と２か月後に講師と面談します。

設定した目標への取組みを振返り、翌月の取組みの計画をたてます。
出来ていないことがあれば、次の一手をため再計画します。

④フォロー研修
Web研修（半日）

・開始日時：２０２５年４月２１日（月）　１３時～１８時

３ヵ月を振り返り、職場で実践した取組みを発表し事例研究を行います。

全受講生が３ヵ月間の実践を発表して振返るとともに、
他の受講生の発表を事例として聴き、視野を広げ、理解を深めます。
講師が今後に活かすマネジメントのポイントを解説します。

実施要項

研修日時
●スタート研修　　動画学習　２０２４年１０月２８日（月）～１１月２８日（木）
　　　　　　　　　WEB研修　２０２４年１２月５日（木）　１０時～１８時
●個別面談　　　　２０２４年１２月１６日(月)・１７日（火）
２０２５年２月５日(水）・６日（木）　　３月１３日(木)・１４日（金）
※一人40分×3回　個別の実施時間帯は、受講生と相談して調整いたします。
●フォロー研修　　２０２５年４月２１日（月）　　１３時～１８時　
対　　象
組織の管理職、リーダー、次期リーダー候補者　他
リーダーの役割と役割を果たすためのマネジメントを学びたい方
講　　師
末村　誠規 （日本人財研究所　代表取締役）
受 講 料
９９，０００円　（税込）
定員
１６名（先着順、定員になり次第〆切）
お申込み
お申し込みはこちら
お問合先
お問合せはこちらへ

講師紹介

末村　誠規   (すえむら　せいき)    株式会社日本人財研究所 代表取締役社長
≪略　歴≫
昭和６０年　関西学院大学経済学部卒業　ユニチカ株式会社入社
２４年間、人事労務部門で勤務。人事課長、労政課長、研修センター長、工場総務課長を務める中でも、組織変革と合理化について長く取組み、事業売却、閉鎖、分社、合併などの大きな案件で約２０案件、小さい案件も含めると約５０案件をマネジメント
平成２１年　リーマンショック後の合理化を担当し、完遂後、自身も退職　末村人財研究所設立
独立後、研修、講演、コンサルタントとして活躍。現実を踏まえた、実践的な指導で好評を得ている
平成２３年　株式会社日本人財研究所設立　代表取締役社長
≪指導内容≫
【研修】　　※　座学だけでなく、現場での実践を通じて、組織の先頭に立つ人財を指導、養成
経営幹部養成、管理職・リーダー養成、組織マネジメント、リスクマネジメント、部下指導・育成、目標達成、新入社員研修、他【講演】　　※　経営者、人事事部門の方を対象に人事労務問題、施策について講演
高齢者雇用、労働時間管理、従業員の健康問題、合理化、経営者のための労務管理、派遣法、人事処遇　他【コンサルティング】　　※　人事分野と組織運営について指導
組織運営、企業経営、人事諸制度の構築・改定・運用支援、日常の問題への相談・助言、他
≪指導実績≫
【民間企業】
メーカー、商社、電力、通信、ガス、不動産、ホテル、学校法人など上場企業から中小企業まで多数
【企業団体】
大阪府社会福祉協議会、和歌山県経営者協会、京都工業会、和歌山化成品工業組合、産業雇用安定センター、京都労働基準連合会　他
【行政機関】
大阪市役所、奈良市役所、金沢市役所、石川県庁、滋賀県庁、人事院 、大阪国税局

スタート研修　プログラム内容

＜動画学習＞
映像視聴
と
ワークシート記入2024/10/28（月）～11/28（木）
動画学習　所要時間　約5時間（ビデオ視聴4時間+ワークシート記入）

1本10-12分程度にまとめているので、隙間時間を活用しての学習が可能です。
教材管理システムを使用しますので、ビデオの視聴管理も簡単にできます。

◇オリエンテーション
1. リーダーの役割　

「人と共に、人を通じて」取組む

2. 意図的なマネジメントが必要な理由

(1)個人商店化
(2)職場の状況

3. 職場運営の仕組み　マネジメントの基本

(1) マネジメントとは何か
(2）変化への対応
(3) 組織と組織目標の仕組み
(4）PDCA
(5) やりとげる意志を持つ

4. 目標設定のの基本

(1)目標設定のマネジメント
(2)目標設定の進め方とポイント
(3)めざす姿と期間を設定するポイント

WEB研修
2024/12/5（木）
1０00-18:00
◇オリエンテーション
1. 職場の現状と課題 (事前学習1～3について)

(1) 自分自身と職場の状況を振返る
(2) 職場運営の課題　　【グループ討議】

2. 組織をまとめて動かすマネジメント

(1) 言葉にする
(2) 全体に伝える
(3) 個別に伝える
(4) 継続のためのPDCA　 他　　　講義&演習】

3. 期待と役割

私への期待と役割、課題の検討　　【演習&グループ討議】

4.目標設定

「職場の実践」で取組む目標を設定　【演習】

◇ 研修のまとめと質疑応答

チームで成果を出すリーダーへの成長
～　　過去の実績から成果事例をご紹介　　～

研修を通し、課題の発見の方法、目標の設定の方法、取組みに対しての振り返りの方法、対策の打ち方などを学ぶことができます。現場の課題に3か月向き合い取組みことで、仕事の成果もあげることができます。
以下、過去実績から成功事例の一部をご紹介します。

工具メーカー　営業所長
営業所一丸となった売上目標への取組み
取組みの背景
  • 目標は、重点商品の売上目標達成。
  • 既存の業務で日々忙しい上、取扱う商品種類も多い。得手不得手もあり、重点商品への取組みは個人まかせで、やらなくてはならない雰囲気もない。例年、期末になってから未達が判明。維持拡大どころか存続のために、重点商品への取組みが必要であった。
3か月後の成果
  • 所員全員が目標数字に関心をもち、重点商品への取組みが進みだした。
  • これまではバラバラに行動してきたが、お客様からの反応などの情報、成功や失敗の事例が共有されるようになった。
  • 目標達成にむけチームで取組むことがあたりまえの雰囲気になってきた。
メーカー製造課の課長
製品トラブルゼロへの取組み
取組みの背景
  • 組織目標「製品トラブル0」。今までも取組んでいたが成果があがらなかった。
  • 製品トラブルにより、ユーザーの信頼低下、トラブル対応に手がとられて生産性低下が起こっていた。
3か月後の成果
  • トラブルは0には至らなかったが、課員より改善提案が増加。単純ミスが減少している。
  • 毎月の会議で意見をだし、それが採用されて実施し、うまくいったことを会議でみんなで喜び合うことで、係員のモチベーションが向上してきた。
  • 人事部の人事考課面談でも班長、係員から「仕事にやりがいある」「前と変わった」と発言がでてきた。
  • 日常業務で課長が課長代理、班長に任せられようになってきた。
本社営業事務部の女性リーダー
遠方事業所の担当者間で助け合う仕組みの構築
取組みの背景
  • 本社には営業事務として同じ仕事をしている者が複数人いるが、営業所の営業事務は一人で担当。正社員もいるが派遣社員もいる状況。
  • 営業所の担当は、働き方改革と言われても、子育ての事情であっても休むことは困難な状況であった。
3か月後の成果
  • 休みのカバーだけでなく、課題や問題をやりとりしたり、分からないことを相談する関係ができてきた。
  • マニュアルは、これまで各自のやり方でまとめていたが、他の事業場の方にも分かるようにするために、お互いのやり方を参考にしながら作成できるようになってきた。
  • 良いやり方や問題も共有できるようになった。
メーカーシステム部リーダー
業務を一人で抱え込まず、チームで受ける体制の構築
取組みの背景
  • 受発注に関わるシステムの一部を、1人のベテランＡさんが長年担当。不在時に業務が停滞し、下工程のシステム担当やお客様に迷惑がかかっていた。
  • Ａさんは仕事を抱え込みがちで周囲に教えることもなかった。その上、最近は体調が悪く、休みぎみであった。
3か月後の成果
  • Ａさんが突発的に休んだことがあったが、分担していたおかけで、業務の停滞が起こらなかった。また、進捗会議で、みんなでそのことを喜び合うこともできた。
  • お互いに、意見を出しあい、業務の改善を進める雰囲気ができてきた。他の職場からみても、活気のある職場に変わってきた。(近くに部署の方の感想)
財務部門リーダー
資金繰予定表の質の向上
取組みの背景
  • 目標は「資金繰予定表の質の向上」
  • 企業グループ全体の預金や借入金の圧縮が目的。上司とリーダーは必要性を理解しているが、部下の女性課員は自分の担当業務以外には興味を持っていない様子。リーダーは改善の取組みに部下が協力してくれるか不安であった。
3か月後の成果
  • 以前より、確度の高い資金繰予定表が完成し、借入金の圧縮につながった。
  • 同一の目標に取組むことを通じて、コミュニケーションが増え、一体感が生まれた
  • リーダーから課員への信頼が向上し、課員からリーダーへの信頼も向上した。
デリバリー部門女性リーダー
働きやすい職場づくり
取組みの背景
  • 女性が大半の職場
  • 担当するお客様が個人に固定化しており、業務の遂行や進捗管理も個人の裁量まかせ。個人商店化した対応で、組織として対応できていないため、子育ての事情などで休んでもお互いにカヴァーができなかった。
3か月後の成果
  • 最初にメンバーの二人を選び、育成・引継ぎを完了した。実際に一人が休むことがあったが、他の一人のカヴァーで業務の停滞は最小限ですんだ。
  • うまくいったことを全員で振返り、喜び合い、次の二人の引継ぎをスタートすることができた。
  • 誰が忙しいのか、毎週の連絡会で情報交換をして、状況の共有も始めることができた。
営業所長
少人数の営業所でワンチームになった取組み
取組みの背景
  • 取組み目標は、営業所の派遣社員の動きの向上。
  • 所員は、所長と派遣の女性、合計２名。派遣社員は事務的な言われたことはするが、それ以上のことを考えて、動くことはない。とはいえ、依頼は気持ちよく引き受けてくれる。
  • これまで派遣社員だからということで、決まった作業以上の動きを求めることはなかった。
3か月後の成果
  • 日常の会話で、会社業績のことや、営業状況などが話題に出るようになる。
  • 夕方は、所長は外にいて、派遣社員が先に帰ることが多いが、所長の携帯に当日の受注状況、連絡事項、励ましや、挨拶の言葉が、メールで入るようになった。
  • 急ぎ対応すべきことや、お客様への対応も、状況を理解して、できるようになった
物流センター 課長
５Ｓ活動への取組み
取組みの背景
  • 物流センターの整理整頓ができていなので、お客様に見せることができなかった
  • 作業性が悪く、配送品の取り違えも発生していた。
3か月後の成果
  • 作業台からスタートして、みんなの意見を聞きながら、少しずつ広げていくことで、３か月で物流センター全体の整理整頓を無理なく達成できた。その後も継続できている。
  • 副次的な効果として、職場に活気がでてきている。皆が意見を出し合う→採用される→うまくいったことの振返り　いうプロセスで　成果を皆で喜んだことが、効果に結びついた。
  • 心配していたパートや業務委託先の社員も一緒に取組んでくれた。
お客様受注センター　リーダー
業務配分の見直し
取組みの背景
  • お客様からの受注に対応する部門で、ある係の担当４名の業務がアンバランスで、忙しくて残業する人と余裕のある人が混在していた。
  • メンバーは、正社員のリーダー、育児中の正社員、派遣社員二人。特に業務量の多い派遣社員から不満がでていた。リーダーは難しい業務なので量は少なく見える。育児中の正社員は産後に業務を減らして、今は配慮は必要ないのに、業務は減らしたままとなっていた。
  • 業務の配分を見直し、協力体制をつくり、効率的な組織運営を目指した。
3か月後の成果
  • ３ヵ月の取組みで２名の引継ぎが終了。業務の平準化ができた。
  • 今まで一人で残業をしていた忙しい時期も、２名体制で協力して残業無しでできるようになった。
  • 休暇時のカヴァ対応が可能になった。・PDCAをまわす打合せの際に、業務の効率化、協力について、前向きな提案がでるようになった。また、今回の取組み以外でも、コミュニケーションが活発になった。